近日，国家金融监督管理总局披露的数据显示，今年上半年人身险公司原保险保费收入同比增长3.65%。拉长周期来看，2021年至2025年，人身险公司原保险保费收入年均复合增速约为5.2%，相较于2011年至2020年间约12.1%的高位水平，行业增长中枢已发生明显下移。
这折射出寿险业底层增长逻辑的深刻演变——以往依赖人海战术、渠道扩张与高费用投入的粗放式发展已难以为继；低利率环境、“报行合一”政策以及新保险合同会计准则的实施，倒逼行业将重心转向业务质量与长期盈利能力。
变局之下，中小寿险公司该如何破局？近日，《证券日报》记者专访了华泰人寿保险股份有限公司（以下简称“华泰人寿”）总经理牛增亮，借此探寻中小寿险公司的差异化转型路径。
看清趋势才能找准方向
谈及业内普遍焦虑的行业发展前景，牛增亮十分笃定：“我不认为寿险是夕阳行业，我觉得它还处于‘壮年期’。”这一判断，源于牛增亮对市场需求的敏锐洞察。伴随我国人口老龄化加深，公众养老储备、健康保障等需求日益攀升。同时，社会保障体系坚持“广覆盖、保基本”，为商业保险发挥补充保障功能留出了空间。
然而，长期需求的客观存在，不等同于经营压力的自然消解。
牛增亮直言，当前寿险业正经历一场“系统性重塑”。在低利率环境下，市场利率双向波动，对保险公司盈利管理、资产负债匹配及现金流匹配提出了更高要求。同时，监管层持续强化费用约束与长期经营导向，昔日粗放扩张的老路已越走越窄。
不过，危中有机。牛增亮观察到，在低利率或利率剧烈波动时期，保险公司为化解资产负债管理压力，往往会加快产品创新的步伐。
除产品创新外，牛增亮认为，寿险市场的增长机会也在向特定客群和区域集中。中高收入客群对长期财富管理、品质养老及子女教育等多元服务的需求更为旺盛。一线及部分二线城市经济底盘稳固、居民收入可观，潜在商业保险需求亦更为旺盛。
这也意味着寿险业并非失去增长空间。但险企能否精准锁定客群、区域与业务方向，变得空前重要。
中小险企更需懂取舍
面对新的竞争业态和增长趋势，中小寿险公司更需要懂得取舍。
“中小险企如果没有特色，和其他险企进行同质化竞争，将面临很大风险。”牛增亮说，中小险企必须把更多资源投向潜力深厚的市场，绝不能“平均撒盐”。他认为，“专注与创新”是构筑差异化护城河的必由之路。
在牛增亮看来，寿险经营自带大量相对固定的成本，若业务规模长期偏小，固定成本便难以有效摊薄。因此，寿险公司需要具备一定的体量支撑。
但这绝不意味着要以牺牲业务价值来换取规模。“规模与价值要合理平衡。”牛增亮表示，对于价值较好的业务，公司会努力扩大规模；若某一领域价值承压，则会果断控制规模。
这一原则已融入华泰人寿的资源配置脉络中。该公司通过差异化市场策略和管理模式，在一线城市实现业务突破。在渠道建设上，其将个险确立为战略性核心渠道，重点提升队伍的专业素养与长期服务能力，并持续强化银保、专业经代两大渠道的战略布局。在康养生态的布局上，华泰人寿以轻资产模式破局，通过联结外部优质的健康、养老及教育服务资源，为客户匹配高质量的附加服务。
穿越周期还需练好内功
差异化战略解决了“做什么”的方向问题，“怎样做好”则更考验中小寿险公司的经营内功。对中小险企而言，当前的首要任务便是防范利率风险。牛增亮认为，增强负债成本弹性，是当下寿险公司产品调整的重要方向，分红险可有效抵御利率风险。目前，华泰人寿储蓄型新业务中绝大部分已转向分红险。
其次是重塑渠道的竞合生态。以往银保市场充斥着手续费比拼，“报行合一”实施后，险企银保业务迎来发展良机。“在与银行的合作中，华泰人寿持续推动双方从单纯的费用关系转向多维度合作和优质服务，以实现长期共赢。”牛增亮表示。
第三个破局变量源自新会计准则和资产负债管理新规的平稳过渡。牛增亮透露，公司正加紧强化投资、精算、财务和风险管理的协同联动，强化资产负债匹配管理。
在牛增亮看来，无论是外部环境变化，还是公司自身经营战略调整，最终考验的都是一家险企穿越周期的经营能力。
但中小寿险公司自身资源有限，仅靠内部积累往往需要更长时间。如何用好股东资源补足能力短板，也成为当前险企转型的重要一环。
牛增亮介绍，华泰人寿外方股东安达保险在多个维度持续向华泰人寿提供支持；中方股东华泰保险集团则拥有多张业务牌照，可以在投资、产品和客户资源等方面形成协同。对华泰人寿而言，更重要的是把这些资源转化为更强的市场竞争力。
这也是牛增亮所理解的“专而强”：中小险企不必在所有领域与头部险企正面竞争，而应结合自身资源禀赋和专业能力选择重点市场，把优势业务做深做实。
“公司的每一步，都在‘算一笔跨越周期的账’：锚定‘成为专而强的价值型寿险公司’的战略愿景，扎扎实实地精耕细作，在行业变局之中稳步实现高质量可持续发展。”牛增亮最后表示。
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